ボタンを押す人ではなく、見守る人へ:監督者としてのCEO

社内のあらゆる自動化タスクに対して、私は一つの問いを立てています。作業の途中で判断が必要な場面に出会い、そのとき私が隣にいなかったら、そのタスクはどうするのか、という問いです。

導入当初の正直な答えは「推測する」でした。機械は人間のようにためらいません。曖昧な場面に出会うと、一つの方向を選び、そのまま進み、非常に自信に満ちた口調で報告してきます。この問いを通じて、私は「実行者から監督者へ役割を移す」というのは、機械が動くのを眺めることではないと理解しました。ループを設計し、監督者が不在になるまさにその場所にルールを書き込むことなのです。

ボタンを押す人から、見守る人へ

7月中旬、私は技術チームにシンプルなことを伝えました。「私は監督の立場に立つ」と。望んだ流れは、システムが自ら状況を調べ、自ら戦略を提案し、私が承認し、その後に実行して結果を報告する、というものです。私がすべてに手を出すのではありません。これは一度きりの依頼ではなくループです。提案、承認、実行、報告、そして問題があれば再び提案に戻ります。

当初、難しいのは機械を十分に賢くすることだと考えていました。実際に難しかったのは、ループを十分に密にすることでした。私はチームに、強度が低すぎるのは良くない、週に一度の実行では足りない、とはっきり伝えました。作業は毎日自動で回り、ものによっては一日に一回から三回回る必要があります。どれほど冴えた監督者でも、間隔の空いたループを救うことはできません。

その結果、CEOの役割は大きく変わりました。自分の手で何件の作業をこなしたかで自分を測ることはもうありません。承認ポイントの質と、私が見ていなくてもループが回り続けているかどうかで測っています。

ループを回し続ける三つの小さな習慣

任せたら、すぐ動く。 基準を明確にして仕事を任せたら、システムは着手します。念のためという理由で確認ステップを増やすことはしません。不要な確認の関門は、ループが止まって私を待つ場所になるからです。私が用意すべきなのは明確な基準です。二、三の案を出してもらい、一つを選び、あとは信頼して任せます。

CEOに頼むのは、ちょうど一つの操作だけ。 私にしかできないステップがあります。システムがそこで止まったときは、問題全体を私の机に投げ返すのではなく、それ以外をすべて準備したうえで、短い作業を一つだけ返してもらいます。自分でできることは最大限やり、誰にも代われない部分だけを頼む。監督者の時間は有限です。質問のたびに小さな会議になるなら、私はまた実行者に逆戻りしてしまいます。

報告には必ず提案を添える。 数字だけが置かれていると、次の一手を私が自分で考えることになり、結局また私が作業をしていることになります。提案が添えられた数字なら、私は頷くか首を振るだけで済みます。そのうえで、お決まりの問いを重ねます。どこまで進みましたか、と。報告は思い出したときではなく、完了後に毎日行います。

途中で誰も答えてくれないとき

新入社員なら同僚に聞けます。全員が眠っている間に動くタスクには、聞く相手がいません。そこで私は一つの原則を導きました。ルールは作業指示の中に最初から入っていなければならないということです。長い作業が忘れてしまうかもしれない共通のマニュアルではなく、タスクと一緒に最後まで持ち運ばれる形にします。機械に出すすべての指示には、次の内容が含まれます。

• 自分の担当範囲外のものは削除しない。データも、他の人のファイルも対象外です。
• 承認なしに実際の顧客へメッセージを送らない。公に何かを投稿しない。
• 機密情報やお客様の個人情報を、ログ、報告書、変更履歴に残さない。
• 検証の条件が整うまで、本番環境に反映しない。

そして、すべての上に立つルールが一つあります。不確かな項目は、その項目だけ止めて、報告書に書き、残りの項目を続ける。 こうすることで、曖昧さは、機械が黙って下す判断ではなく、確認者のための情報に変わります。併せて、事実に関するルールもあります。できなかったことは理由を正直に述べ、完了したと偽って書くことは決してしません。

「たぶん大丈夫」という言葉も信用しません。すべての変更は、実際に動かして検証します。私たちが代償を払って学んだ教訓は、法規制の枠組みは製品の一部であるの記事と同じ流れにあります。すべて合格を示すテストでも、実際の広告表現を試すと、その大半をすり抜けてしまうことがあるのです。実験室での合格は、現場での正しさと同じではありません。

ルールに加えて、上限もあります。機械の作業一回ごとに、手順数と計算量の上限があります。慎重を要する作業は、計画だけを立てるモードと、承認後に実行するモードの二つに分けています。他のシステムの画面を直接操作する機械については、許可された操作を許可リストとして定め、リスト外のものに触れた場合は、飛ばして続行するのではなく、その回の実行全体を止めます。

最も慎重を要するのは資金です。広告の自動運用モードは初期設定でオフで、機械は測定と提案だけを行います。予算の増額は、手作業の場合も含めて、一か所で一日100万ドン上限に抑えられ、予算を変更するボタンは私個人のチャットにしかありません。機械には送金の権限がありません。これはAIは広く読み、狭く書くの原則を別の言葉で述べたものです。

監督とは、盲目的に信じることではない

本当の監督には測定が必要です。主要なAIエージェントにはそれぞれ、実際の事例から作った自動採点の問題セットがあり、毎週日曜日に実行しています。現在は四セットです。エージェントに仕事を増やす場合、あるいは新しいAIモデルに切り替える場合は、前回と同等かそれ以上の点数であることが条件です。すべての出力を読まなくても、機械がまだ安定して動いているかどうかが分かります。私は点数を読み、提案付きの報告を読み、お客様や資金に結果が及ぶ箇所で承認します。

限界も率直にお伝えしておきます。このループは私が触れる回数を減らしますが、私を不要にするわけではありません。資金、お客様への言葉、法的な事項に関わるものは、外に出る前に人間が目を通す必要があります。これは欠陥ではなく、設計上の意図です。限られた私の注意力を、まさにそこに集中させることが狙いです。

投資家・パートナーの皆様に知っていただきたいこと

第一に、HOPEの統制は、機械の善意ではなく構造に支えられています。作業指示の中のルール、狭い書き込み権限、外に出る前の人による承認、資金と一回ごとの実行に対する上限です。

第二に、その結果、運営コストは人員数ではなくソフトウェアに応じて増えます。3層のAIシステムが受注、顧客対応、コンテンツ、報告、給与計算を処理し、12人のチームの業務の60%以上を自動化しています。ループが一定のリズムで回り、報告に提案が付いているため、一人の監督者が全体を見渡せます。

第三に、これは道具の小技ではなく、組織の能力です。優れたリーダーとは、てこを使い、百パーセントを自分で行わない人だと私は考えています。AIの場合、てこが安全に働くのは、てこを握る人が、自分が不在のときのためのルールをあらかじめ書いているときだけです。

むすび

私はすべてを手作業で行うところから始め、別の役割にたどり着きました。正しい問いを立てる人、作業指示にルールを書き込む人、承認が必要なまさにその箇所で承認する人です。提携や投資をご検討くださっているなら、私が冒頭で述べた問いを、私たちにも投げかけてください。途中で誰も答えてくれないとき、御社のシステムはどう動きますか。私たちの場合、その答えは作業が始まる前に書かれています。