Vốn gọi để làm gì: cổ phần cho thương hiệu và con người, hàng hoá thì vay

Khi chuẩn bị hồ sơ gọi vốn, tôi nhờ một công cụ AI soát lại cách phân bổ vốn của mình. Tôi gõ nhầm tên công ty, và nó nghiêm túc phân tích một con tàu vũ trụ mang tên Hope, rồi đến một tập đoàn cùng tên. Tôi cười, sửa lại, và hỏi tiếp câu mà tôi thật sự muốn hỏi: nếu có người rót vốn, tiền ấy nên đi vào đâu, và tiền nào không nên đến từ nhà đầu tư?

Câu hỏi thứ hai quan trọng không kém câu đầu. Nhiều founder chỉ nghĩ đến chuyện gọi được bao nhiêu. Tôi nghĩ nhiều hơn đến chuyện mỗi đồng vốn cổ phần là một phần công ty mình bán đi, nên đồng nào cũng phải làm đúng việc mà tiền vay không làm được.

Hai loại tiền, hai loại việc

Tôi chia nhu cầu tiền của công ty làm hai nhóm.

Nhóm thứ nhất là vốn lưu động cho hàng hoá: nguyên liệu, sản xuất, tồn kho. Đây là loại tiền quay vòng. Hàng nhập về, bán ra, tiền về, rồi lại nhập tiếp. Nó có thể dự đoán được, nó có thể đo được, và vì vậy nó vay được hoặc xoay được bằng dòng tiền. Tôi từng nói thẳng trong cuộc trao đổi ấy:

"Tôi thấy vấn đề công ty cần làm là marketing phủ thương hiệu để đạt được doanh số, vì số vốn sản xuất sản phẩm tôi có thể vay để xử lý rồi."

Nhóm thứ hai là thứ tạo giá trị dài hạn mà ngân hàng không cho vay: một thương hiệu được nhớ đến, một dòng sản phẩm mới đủ thời gian để làm cho đúng, một đội kinh doanh được dạy bài bản. Không tài sản nào trong số này nằm trên bảng cân đối để thế chấp. Chúng không hoàn vốn theo tháng. Nếu thất bại, không có hàng tồn nào để thanh lý. Chính vì rủi ro ấy, chúng là loại việc hợp với vốn cổ phần: người góp vốn cùng chịu rủi ro, cùng hưởng phần tăng giá trị.

Bán một phần công ty để mua nguyên liệu, theo tôi, là trả giá quá đắt cho một thứ có thể giải quyết bằng cách rẻ hơn. Vay cho hàng hoá, góp vốn cổ phần cho thương hiệu và con người. Tôi giữ nguyên tắc này như một kỷ luật, vì nó quyết định công ty sẽ pha loãng bao nhiêu cho mỗi bước đi.

Vòng Pre-seed: ba việc, không hơn

Vòng đầu tiên của HOPE là Pre-seed, US$250.000 cho 20% cổ phần. Chúng tôi chưa nhận vốn ngoài nào trước đó. Số tiền này chỉ dùng cho ba việc:

• 40% (US$100.000): scale thương hiệu IKI. Nội dung, cộng đồng, nhận diện và kênh phân phối. Đây là phần phủ thương hiệu mà tôi nói ở trên.
• 30% (US$75.000): nghiên cứu sản phẩm mới. Trọng tâm là dòng làm đẹp, và hoàn thiện sản phẩm dinh dưỡng chủ lực. Mọi thứ vẫn là thực phẩm bổ sung, không hứa hẹn công dụng y học.
• 30% (US$75.000): năng lực kinh doanh. Đội bán hàng, cửa hàng chính hãng trên các sàn thương mại điện tử, và chương trình giữ chân khách quay lại.

Không có dòng nào cho nguyên liệu hay tồn kho. Đó là chủ ý. Tôi muốn nhà đầu tư nhìn vào bảng này và thấy rằng tiền của họ không bị dùng để lấp những khoảng mà dòng tiền kinh doanh phải tự lo.

Một điều nữa tôi đã nói ngay trong cuộc trao đổi ban đầu: phần giáo dục, như Học Viện IKI, chủ yếu để tạo phễu và chứng thực niềm tin; tiền thật nằm ở sản phẩm và ở khách quay lại. Vì thế vốn không chảy vào đó như một mảng kinh doanh riêng.

Nền tảng để tiêu số tiền ấy

Một bản phân bổ đẹp chưa nói lên điều gì nếu doanh nghiệp bên dưới không có nền. Đây là những gì chúng tôi có, chỉ gồm số đã đối soát (xem vì sao chúng tôi chỉ công bố số đã đối soát):

• Doanh thu thuần 9 tháng đầu năm 2026 khoảng 3,57 tỷ đồng (khoảng US$137K), đối soát từ sổ đơn hàng, vận đơn và sao kê ngân hàng. Giai đoạn 2023 đến 2025 chưa có sổ đối soát nên chúng tôi không công bố.
• 1.294 khách trả tiền trong tháng 3 đến tháng 9/2026. 40,5% khách mua lần đầu trong tháng 3 đến tháng 6 đã quay lại mua tiếp, và khách mua từ hai lần trở lên tạo khoảng 66% doanh thu. Tôi viết riêng về thước đo này ở khách quay lại là thước đo thật.
• Chi quảng cáo trả phí năm 2026 khoảng 34 triệu đồng, tức khoảng 1% doanh thu. Khách đến chủ yếu từ cộng đồng chúng tôi tự sở hữu, nên số tiền quảng cáo không phải là động cơ chính của tăng trưởng hiện nay.
• Biên gộp khoảng 60 đến 65% sau quà tặng và vận chuyển.

Đọc các con số này cùng nhau, bức tranh là: sản phẩm bán được, một phần đáng kể khách quay lại, và việc bán không phụ thuộc vào đốt tiền quảng cáo. Với một công ty như vậy, thứ còn thiếu không phải là tiền để vận hành hằng ngày. Thứ còn thiếu là sức nặng thương hiệu, một dòng sản phẩm thứ hai đủ mạnh, và một đội kinh doanh có phương pháp. Đó chính xác là ba khoản mà vòng này nhắm tới.

Rủi ro, nói thẳng

Tôi không muốn một bài về vốn mà bỏ qua phần khó. Những rủi ro chúng tôi thấy rõ:

• Phụ thuộc vào dòng đạm. Khoảng 66% doanh thu đến từ một dòng sản phẩm. Phần vốn nghiên cứu sản phẩm là để giảm sự tập trung này, qua dòng làm đẹp, trà và các sản phẩm khác.
• Luật quảng cáo thực phẩm bổ sung ngày càng siết. Chúng tôi coi việc không dựa vào claim y học là lợi thế, nhưng phải canh liên tục. Câu chuyện này tôi kể ở rào pháp lý là một phần của sản phẩm.
• Tỉ lệ mua lại còn phải nâng lên bằng việc làm thật. 40,5% là con số tốt để bắt đầu, nhưng chưa có dữ liệu 2025 đã đối soát nên chưa đo được giữ chân dài hạn.
• Cạnh tranh khi vào sàn thương mại điện tử sẽ khốc liệt hơn kênh cộng đồng mà chúng tôi đang quen.
• Phụ thuộc vào founder. Tôi giảm rủi ro này bằng hệ thống vận hành có AI hỗ trợ, quy trình viết thành văn bản, và cố vấn làm việc hằng tuần, nhưng nó chưa biến mất.

Nhà đầu tư nhận được gì

Một nhà đầu tư cổ phần có quyền hỏi "anh tiêu tiền tôi thế nào". Tôi trả lời bằng ba điều.

Thứ nhất, sự minh bạch về số. Doanh thu đến từ cùng một cửa số liệu mà chính tôi dùng để điều hành, không có một bộ số đẹp riêng cho nhà đầu tư. Thứ hai, kỷ luật theo cột mốc: mỗi giai đoạn chi tiêu có cổng đạt hay không đạt, trước hết ở chỉ số khách quay lại, và tôi sẽ báo cáo cho dù kết quả không như mong muốn. Thứ ba, một ranh giới rõ về loại tiền: vốn cổ phần chỉ đi vào những thứ tạo giá trị dài hạn, còn tiền cho hàng hoá thì công ty tự lo bằng vay và dòng tiền.

Tôi biết 20% công ty là một phần không nhỏ. Vì vậy tôi muốn mỗi đồng của nhà đầu tư đều có thể được chỉ ra: nó đã mua cái gì, và cái đó đã làm gì cho khách quay lại. Nếu bạn là người sẽ rót vốn, đó là điều tôi muốn bạn kiểm tra tôi.