Nắm tổng và làm chi tiết: ba lớp AI trong một đội nhỏ

Ngày 9/10, giữa lúc đang giao việc, tôi hỏi hệ thống đang làm việc cùng mình một câu nghe rất đời thường: nếu bên điều phối hết hạn mức của tuần mà chưa tới ngày làm mới, thì ai làm tiếp? Hạn mức theo tuần là ràng buộc có thật của các công cụ AI, không phải chuyện lý thuyết. Công ty nào bám vào một nguồn duy nhất sẽ đứng khựng đúng lúc việc đang chạy.

Câu hỏi ấy buộc tôi nói rõ cách HOPE tổ chức công việc. Tôi viết lại ở đây vì nó trả lời một thắc mắc mà nhà đầu tư và đối tác hay đặt ra: một đội nhỏ như chúng tôi làm sao vận hành được như một đội lớn, mà vẫn kiểm soát được.

Ba lớp thay cho một "AI biết tuốt"

Tôi không tin vào một tác tử làm mọi thứ. Cơ cấu của HOPE có ba lớp, giống một công ty bình thường có giám đốc, trưởng phòng và người trực tiếp làm.

• Lớp trên cùng là một tác tử điều phối chung. Nó nhìn toàn công ty, nhận mục tiêu, chia việc xuống các phòng và gom kết quả về.
• Lớp giữa là các tác tử quản lý theo từng phòng ban. Công ty được chia thành chín phòng, trong đó có Thương hiệu và Truyền thông, Tài chính và Gọi vốn, Vận hành và Sản phẩm, Nhân sự và Văn hoá.
• Lớp dưới là các tác tử nhỏ, mỗi tác tử một việc chi tiết: bóc đơn hàng từ tin nhắn thành sổ doanh thu, soạn nháp câu trả lời khách, tính lương tháng, viết bài nháp rồi cho qua cửa kiểm từ cấm.

Với cơ cấu này, một đội 12 người (9 toàn thời gian) đã tự động hoá hơn 60% công việc. Tôi không nói to con số đó, vì con số chỉ có ý nghĩa khi ghép với kiểm soát. Điều tôi muốn nhấn mạnh là hình dạng.

Nỗi đau gốc của tôi từng là các phòng ban không biết làm việc với nhau. Tác tử ở lớp giữa sinh ra để nối các phòng một cách chủ động, thay vì chờ một người đứng giữa chuyền tin. Về mức hoàn thiện, tôi tự đánh giá cơ cấu này đã trên 60%: chạy khá mượt, chưa phải 100%. Đó là tự đánh giá của tôi, không phải số liệu kiểm toán.

Nắm tổng và làm chi tiết là hai việc khác nhau

Tôi nói với hệ thống rằng một bên cứ nắm việc tổng, còn bên kia lo làm chi tiết. Tôi tách như vậy vì hai việc đòi hỏi hai kiểu làm việc khác hẳn.

Nắm tổng cần ngữ cảnh rộng: biết việc nào ưu tiên, nhớ cam kết nào đang treo, thấy chỗ nào hai phòng đang giẫm chân nhau. Làm chi tiết cần sự tập trung: chui vào một nhánh việc, chạy lâu, sửa đi sửa lại cho đúng. Nhét cả hai vào một tác tử thì nó vừa phải giữ bức tranh lớn vừa sa lầy vào chi tiết, và ngữ cảnh đầy dần cho tới lúc nó quên mất việc quan trọng.

Tách đôi thì mỗi bên giữ được đầu óc của mình. Tác tử điều phối không bị chi tiết kéo đi. Tác tử thực thi làm trong phạm vi hẹp của nó, nên có sai cũng sai trong một ngăn nhỏ. Và còn một lợi ích mà người làm quản trị nhìn ra ngay: người quyết định và người làm không phải là một. Người làm không tự chấm bài của mình, nên rủi ro được kiểm soát từ cấu trúc, không chỉ từ lời dặn.

Cầu nối là hàng đợi việc và báo cáo có trạng thái

Hai bên không trò chuyện tự do với nhau. Việc giao xuống là một bản giao việc viết rõ, xếp vào hàng đợi. Kết quả quay về là một báo cáo có trạng thái, chỉ ba giá trị: xong, xong một phần, bị chặn.

Mỗi bản giao việc mang theo luật của nó. Không xoá dữ liệu của ai, không gửi tin cho khách, không để lộ bí mật. Chỗ nào không chắc thì dừng đúng mục đó và ghi vào báo cáo, thay vì đoán. Không làm được thì nói thẳng lý do, không được bịa là đã xong. Chuyện này liên quan trực tiếp đến nguyên tắc AI đọc rộng, ghi hẹp mà tôi đã viết trước đây: quyền ghi càng hẹp thì cơ cấu nhiều lớp càng an toàn.

Ba trạng thái nghe thô sơ, nhưng chính vì thô sơ mà người duyệt đọc nhanh, và máy không có chỗ để "xong" một cách mơ hồ.

Dự phòng chéo khi một bên hết hạn mức

Quay lại câu hỏi ở đầu bài. Phía thực thi được chia phòng ban tương ứng với phía điều phối. Nhờ vậy khi một bên cạn hạn mức, bên kia có thể đứng vào vai: nó đã quen cấu trúc phòng ban, và hàng đợi cho biết việc nào đang dở ở trạng thái nào. Tôi muốn hệ thống chủ động làm thay khi bên kia hết hạn mức mà chưa tới kỳ làm mới, thay vì đứng chờ.

Tôi nói thẳng giới hạn: dự phòng chéo là yêu cầu thiết kế tôi đặt ra, không phải bảo hiểm tuyệt đối. Thay vai không có nghĩa là thay hoàn toàn. Bên thế chỗ giữ cho việc đang chạy không bị đứt, còn những quyết định lớn vẫn chờ người duyệt. Một hệ thống chỉ có một chỗ có thể hỏng thì không phải là hệ thống vận hành, mà là một điểm yếu có lịch trình. Tôi thà chấp nhận hai bên hơi chồng lên nhau còn hơn để công ty phụ thuộc vào một bên.

Con người đứng ở đâu

Tôi nói với cả hệ thống lẫn đội ngũ rằng tôi sẽ đứng ở vai trò giám sát. Quy trình tôi muốn là một vòng lặp: tác tử tự khảo sát, đưa ra chiến lược và đề xuất, tôi duyệt, rồi triển khai, rồi báo cáo, gặp vấn đề thì đề xuất lại. Tôi không phải là người cái gì cũng động tay vào.

Giám sát không có nghĩa là vắng mặt. Có ba chỗ con người giữ cố định.

• Mọi thứ đi ra khách hoặc ra công chúng. Máy soạn nháp, người bấm duyệt thì mới gửi.
• Tiền và những việc không đảo ngược được. AI không có quyền chuyển tiền, xoá dữ liệu hay đổi hạ tầng. Chi tiêu quảng cáo mặc định tắt, và có trần 1 triệu đồng mỗi ngày (khoảng 38 USD).
• Hướng đi. Chọn mục tiêu, và chọn một phương án trong hai hoặc ba phương án do hệ thống đề xuất.

Ngoài ra có bốn bộ chấm tự động chạy mỗi tuần, để chất lượng của các tác tử không trôi đi mà không ai hay.

Điều đối tác nên hiểu về HOPE

Thứ nhất, chi phí của chúng tôi tăng theo phần mềm, không tăng theo đầu người. Đó là lý do một đội nhỏ chạy được khối lượng việc của một đội lớn: những việc lặp lại và việc chi tiết nằm ở lớp dưới, người ở lại với phần khó thay thế nhất là phán đoán, quan hệ và trách nhiệm.

Thứ hai, cái khó nhất không phải viết ra tác tử. Cái khó là phân vai để các phòng làm việc khớp nhau, ai quyết, ai làm, ai kiểm, báo cáo theo mẫu nào. Phần này chúng tôi vẫn đang chỉnh mỗi tuần.

Thứ ba, tôi không giấu rủi ro. Hồ sơ của chúng tôi đã ghi phụ thuộc vào founder là một rủi ro thật. Cơ cấu ba lớp, cùng quy trình viết thành chữ và cố vấn hằng tuần, là cách giảm rủi ro đó, chưa phải cách xoá nó. Mục tiêu dài hạn của tôi là một doanh nghiệp mà người điều hành có thể rất ít, kể cả phần ứng dụng cũng do AI làm cùng. Đó là hướng đi, không phải hiện trạng.

Nếu bạn đang cân nhắc hợp tác với HOPE, câu hỏi tôi mong bạn đặt ra cũng là câu tôi đã đặt cho chính mình: khi một mắt xích hỏng hoặc cạn sức, công ty này có dừng lại không, và ai biết?