全体を握る者と細部を担う者:小さなチームのAI三層構造

10月9日、作業を割り振っている最中に、私は一緒に働いているシステムにごく普通の質問をしました。調整役の側が週次の利用上限を使い切り、まだリセット日が来ていない場合、誰が続きを担うのか、という質問です。週ごとの利用上限はAIツールに実際にある制約で、机上の話ではありません。単一の供給源に頼る会社は、仕事が動いているまさにその瞬間に止まってしまいます。

この質問をきっかけに、HOPEが仕事をどう組み立てているかを改めて言葉にすることにしました。投資家やパートナーの方からよくいただく疑問、つまり「小さなチームが、どうすれば大きなチームのように動き、しかも統制を保てるのか」への答えになると考えたからです。

「何でも知っているAI」ではなく三層構造

私は、一つのエージェントが何でもこなすという考え方を採りません。HOPEの構造は三層で、経営者、部門長、実務担当者がいる通常の会社に近いものです。

• 最上層は、全体を調整するエージェントです。会社全体を見渡し、目標を受け取り、各部門へ仕事を振り分け、結果を集約します。
• 中間層は、部門ごとの管理エージェントです。会社は九つの部門に分かれており、ブランドとコミュニケーション、財務と資金調達、オペレーションとプロダクト、人事と文化などがあります。
• 下層は、細かい仕事を一つずつ担当する小さなエージェントです。注文メッセージから売上台帳への取り込み、顧客への返信案の作成、月次給与の計算、投稿の下書きと禁止表現チェックへの通過などを行います。

この構造によって、12人(うち常勤9人)のチームが業務の60%以上を自動化しています。ただ、この数字を前面に出すつもりはありません。数は、統制とセットで初めて意味を持つからです。私が強調したいのは数ではなく形です。

もともとの悩みは、部門同士がうまく連携できないことでした。中間層のエージェントは、人が間に立って伝言するのを待つのではなく、部門どうしを能動的につなぐために存在します。完成度については、私自身の評価では60%を超えた段階です。かなり滑らかに動いていますが、100%ではありません。これは監査された数値ではなく、私の自己評価です。

全体を握ることと、細部を実行することは別の仕事

私はシステムに、一方は全体を握り、もう一方は細部を担うように伝えました。この二つは、求められる働き方がまったく異なるからです。

全体を握るには、広い文脈が必要です。何を優先するか、どの約束が未完了か、どこで二つの部門が重なっているかを把握しなければなりません。細部を担うには集中力が必要です。一つの作業に深く入り、長く走らせ、正しくなるまで直し続けます。この二つを一つのエージェントに押し込むと、全体像を保ちながら細部に沈み込むことになり、文脈が埋まっていって、重要なことを忘れてしまいます。

分けてしまえば、それぞれが頭を明晰に保てます。調整役は細部に引きずられません。実行役は狭い範囲で動くため、間違えても小さな区画の中で収まります。さらに、管理に携わる方ならすぐ分かる利点があります。決める者と実行する者が同一ではないことです。実行者は自分の仕事を自分で採点しないので、リスクは指示だけでなく構造によって抑えられます。

橋渡しは作業キューと、状態つきの報告

両者は自由に会話するわけではありません。下りてくる仕事は、文章で明記された指示書としてキューに入ります。戻ってくる結果は、状態つきの報告で、状態は三つだけです。完了、一部完了、停止の三つです。

各指示書には、守るべきルールが付いています。他人のデータを削除しない、顧客に連絡しない、秘密情報を出さない。確信が持てない箇所は、推測せずにその項目で止まり、報告に書きます。できなかった場合は理由を率直に述べ、終わったふりはしません。これは、以前書いたAIは広く読み、狭く書くという原則に直結します。書き込みの権限が狭いほど、多層構造は安全になります。

三つの状態は素朴に聞こえますが、素朴だからこそ確認する人がすぐ読めますし、機械が曖昧な「完了」を名乗る余地もなくなります。

一方が上限に達したときの相互補完

冒頭の質問に戻ります。実行側は、調整側と対応する形で部門に分けられています。そのため、一方が上限に達しても、もう一方が役割を引き受けられます。部門の構造はすでに理解しており、キューを見れば、どの仕事がどの状態で途中なのかが分かるからです。私は、相手が次のリセット前に上限を使い切ったとき、待機せずに主体的に代行する仕組みを望んでいます。

限界ははっきり申し上げます。相互補完は私が設定した設計上の要件であり、絶対的な保証ではありません。代行は、すべてを置き換えることを意味しません。代行側は、動いている仕事が途切れないように維持し、大きな意思決定は引き続き人の承認を待ちます。故障しうる箇所が一つしかない仕組みは、運用の仕組みではなく、予定された弱点です。二つの側が多少重なっても、会社が一方に依存するよりはよいと考えています。

人はどこにいるのか

私はシステムにもチームにも、自分は監督の立場に立つと伝えています。望んでいるのは循環するプロセスです。エージェントが自ら調査し、戦略と提案をまとめ、私が承認し、実行し、結果を報告し、問題があれば再び提案します。私がすべてに手を出す必要はありません。

監督は不在を意味しません。常に人が担う場所が三つあります。

• 顧客や社会に出ていくすべてのもの。 機械が下書きを作り、人が承認してから送ります。
• お金と、元に戻せないこと。 AIには送金、データ削除、インフラ変更の権限がありません。広告費はデフォルトで停止、上限は一日100万ドン(約38米ドル)です。
• 方向性。 目標を選ぶこと、そしてシステムが示す二、三の案から一つを選ぶことです。

加えて、四つの自動評価が毎週実行され、エージェントの品質が誰にも気づかれないまま劣化することを防いでいます。

パートナーの皆さまに理解していただきたいこと

第一に、当社のコストは人数ではなくソフトウェアに比例して増えます。だから小さなチームでも大きなチーム並みの業務量をこなせます。反復的で細かい仕事は下層に置き、人は最も代替しにくい判断、関係構築、責任に集中します。

第二に、本当に難しいのはエージェントを書くことではありません。部門がかみ合うように役割を分けることです。誰が決め、誰が実行し、誰が確認し、どの形式で報告するか。この部分は、今も毎週調整を続けています。

第三に、私はリスクを隠しません。当社の資料にも、創業者への依存を現実のリスクとして記載しています。三層構造は、文書化したプロセスや毎週の助言者とともに、そのリスクを減らす手段であり、消し去るものではありません。長期的な目標は、運営する人数がごくわずかでも成り立つ会社で、アプリの部分までAIと共に作ることです。それは方向性であり、現状ではありません。

HOPEとの協業をご検討いただく際には、私が自分自身に問いかけたのと同じ質問をしていただければと思います。ある一つの環が壊れたり力尽きたりしたとき、この会社は止まるのか、そしてそれを誰が把握しているのか、という質問です。